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Mut zum Kulturschock? Lernen Sie sich doch mal so richtig kennen!

Die Projekte zum Thema Regulatorisches Prozessmanagement bei deutschen Versicherern erfordern einen genauen Blick auf das Anweisungswesen des betrachteten Unternehmens. Dabei kann regelmäßig beobachtet werden, dass Unternehmensabläufe zwar modelliert werden, diese aber eine starke Heterogenität in ihrer Darstellungsweise und Detailtiefe aufweisen. Hinterfragt man die Gründe für dieses uneinheitliche Vorgehen, wird deutlich, dass Versicherer den hohen erstmaligen Aufwand zum Aufbau einer adäquaten Prozesslandschaft sowie die stetige Aktualisierung scheuen.


Die Befürchtung scheint zu sein, dass die Arbeitszeit der Mitarbeiter für Dinge eingesetzt wird, die dem Unternehmen am Ende keinen zusätzlichen Ertrag bringen oder keinen nachhaltigen Nutzen stiften.

 

Modellierte Prozesse können allerdings dann relevant werden, wenn sie auf durch das Unternehmen beschlossene Service Level Agreements (SLA’s) überprüft und gegebenenfalls entsprechend angepasst werden sollen. Es gibt entscheidende Punkte, die für eine detaillierte Aufzeichnung der Unternehmensprozesse sprechen.

 

Um eine zielgerichtete Bewertung vornehmen zu können, ist im Vorfeld eine Bewertung des IST-Zustandes nötig. Je nachdem in welchem Bereich die Prozesse verbessert werden sollen (Durchlaufzeit, Fehlerquoten o. a.), müssen die jeweiligen Mess- oder Kennzahlen am bestehenden Prozess ermittelt werden. Damit besteht zum einen ein Ausgangspunkt für kommende Optimierungen und zum anderen ein Vergleichsmaßstab, mit dem die Qualität der getroffenen Verbesserungsmaßnahmen gemessen werden kann. Um ein möglichst exaktes Bild zu erhalten, ist es unerlässlich, dass alle Beteiligten wissen, an welcher Stelle ein Prozess beginnt und wo er endet.

 

Ein Beispiel aus dem Sport soll den Gedanken greifbarer machen:

Gemessen werden soll die zurückgelegte Distanz beim Weitsprung. Möglichst realitätsnah wäre wohl eine Messung vom tatsächlichen Absprung bis zum Aufschlagen im Sand. Diese Messung ist für das Kampfgericht aber nicht zu leisten, da nicht mit hinreichender Genauigkeit der Absprungpunkt definiert werden kann. Also hat man sich im Regelwerk auf einen fixen Punkt geeinigt. In diesem Fall ist es das Ende vom Brett. Es kann also nicht zu Unstimmigkeiten kommen, weil ein Richter ab Punkt A misst und ein anderer ab Punkt B. Der Messpunkt ist in den Regeln ganz klar definiert und alle Beteiligten wissen, wovon die Rede ist.

 

Warum will man nun also die Messbarkeit der Geschäftsprozesse dem Zufall überlassen? Beispielsweise sollte definiert werden, an welcher Stelle die Bearbeitung eines Vorganges beginnt. Ist es der Moment, in dem der Vorgang einer bestimmten Abteilung zugewiesen oder er durch einen Mitarbeiter zur Bearbeitung aufgerufen wird? Diese Definition wird durch korrekte Prozessmodelle um ein Wesentliches vereinfacht. Die prozessuale Sichtweise auf unternehmensinterne Abläufe ermöglicht ein gemeinsames Verständnis über zu optimierende Prozesse und Prozessschritte.

 

Wird bei der Modellierung die standardmäßige Darstellung einzelner Rollen in Schwimmbahnen (sog. Swim Lanes) verwendet, lassen sich auf den ersten Blick Schnittstellen im Prozess erkennen. Schnittstellen (Übergabepunkte) bergen immer ein gewisses Fehlerpotenzial und damit einhergehenden organisatorischen Aufwand. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sensible Daten oder große Datenmengen übertragen werden. Ein erster Ansatzpunkt für künftige Optimierungen sind diese Schnittstellen, die dem Anwender, bei korrekter Modellierung, so erst verdeutlicht werden. Viele Schnittstellen bedeuten hohe Abstimmungsaufwände, viel Zeit und damit hohe Prozesskosten.

 

Außerdem ermöglicht die Modellierung von Prozessen eine Darstellung von End-to-End-Sichtweisen, also eine Gesamtübersicht vom Kunden, durch das Unternehmen hindurch bis hin zum Kunden. Innerhalb dieser End-to-End-Betrachtung kann nun eine Aufteilung der gesamten Wertschöpfungskette in Teilprozessabschnitte erfolgen, die auf mögliche Flaschenhälse oder Engpässe hin untersucht werden. Schrittweise wird so der Gesamtprozess optimiert und an die Kundenanforderung angepasst. Durch einen schlankeren Prozess mit signifikant reduzierter Durchlaufzeit profitiert der Kunde, was einen spürbaren Wettbewerbsvorteil bedeutet. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil ist  die konsequente Digitalisierung von Prozessen. Um dies zu erreichen, müssen die Prozesse im Vorfeld so schlank und einheitlich wie möglich aufbereitet werden. Und für genau diese Optimierungen sollten die Prozesse zur Verdeutlichung modelliert werden, denn nur effiziente Prozesse können auch effiziente digitalisierte Prozesse werden.

 

Dabei genügt es allerdings nicht, die Prozesse einfach nur zu modellieren. Sie sollten gewissen Ansprüchen genügen. Der wichtigste Aspekt hierbei ist, dass die Prozesse auch so, wie sie tatsächlich gelebt werden, in das Modell aufgenommen werden. Es ist niemandem geholfen, wenn die Modelle einem Bild entsprechen, welches nur einem Wunschzustand der Prozesse entspricht. Im Zweifelsfall würden Maßnahmen entwickelt werden, die weit an der Realität vorbeiarbeiten und letztendlich für die altbekannte „Schublade“ produziert werden, da sie nie zur Anwendung gebracht werden können.

 

Prozesse sind für die Mitarbeiter des Unternehmens grundsätzlich anweisend und sollten regelmäßig bei der Bearbeitung verwendet werden. Nur so können Änderungen sofort zu den Personen durchdringen, die tatsächlich mit und an den Prozessen arbeiten. Klar kommunizierte Prozesse schaffen die kostensenkende Vereinheitlichung von Arbeitsabläufen und reduzieren die häufig von verschiedenen Organisationseinheiten individuell gelebten Workarounds signifikant. Daher ist es sehr empfehlenswert, die gesamte Governance eines Versicherungsunternehmens prozessorientiert zu gestalten. Die BaFin geht mit den Anweisungen der Mindestanforderungen an die Geschäftsorganisation (MaGo) und der VAIT in dieselbe Richtung.

 

Zur anweisenden Wirkung von Prozessmodellen kommt hinzu, dass mit einer konsequenten Modellierung der Abläufe auch eine Darstellung aller relevanten Aspekte um die Prozesse herum erfolgt. So werden nicht nur die Aktivitäten erfasst, die dem Prozess sein Gerüst geben, sondern auch die vom Prozess angesprochenen Systeme. Weiterhin können Risikomodelle mit entsprechenden Kontrollmechanismen sowohl miteinander als auch mit den entsprechenden Prozessen verknüpft werden. Daraus ergibt sich, dass Risiko-Kontroll-Matrizen innerhalb weniger Arbeitsschritte erstellt und angepasst werden können, was in administrativen Arbeitsbereichen eine enorme Reduktion des Arbeitsaufwandes ermöglicht. So lassen sich regulatorische Anforderungen, die beispielsweise aus der MaGo resultieren, vollumfänglich innerhalb einer Anwendung umsetzen. Dadurch ergibt sich ein positives Wechselspiel aus der Erfüllung aufsichtsrechtlicher Anforderungen und gleichzeitiger Optimierung der Geschäftsprozesse.

 

Um diesen Zustand zu erreichen, müssen die modellierten Geschäftsprozesse allerdings gewissen Anforderungen genügen, die im ersten Schritt, wie bereits angedeutet, nur mit einem gewissen Aufwand zu bewältigen sind. Dieser Aufwand kann aber als einmalig betrachtet werden. Ändern sich im Laufe der Zeit die gelebten Prozesse, so sollten auch direkt die entsprechenden Modelle angepasst werden. Dies erspart den Abstimmungsaufwand, der bei jährlichen Anpassungen entstehen würde. Gerade der Punkt der „realitätsgetreuen Modellierung“ fällt vielen Unternehmen schwer, da die interne Sichtweise den Blick auf etwaige Abweichungen zwischen der Modellierung und der Realität verstellt. Um dies zu verhindern, sollte die Modellierung durch eine gesonderte interne Abteilung (bspw. die Betriebsorganisation) erfolgen oder direkt auf externe Hilfe zurückgegriffen werden. Gerade die Modellierung in Workshops, die von erfahrenen Prozessmodellierern durchgeführt werden, zeigt immer wieder belastbare Ergebnisse.

 

FINCON unterstützt Sie als unabhängiger Partner dabei, Ihre Prozesse aufsichtskonform zu modellieren und bestehende Prozesse auf die Erfüllung regulatorischer Anforderungen hin zu überprüfen. Unsere Expertise im Versicherungsumfeld ermöglicht es Ihnen außerdem, Ihr BPM so aufzusetzen, dass ökonomische Vorteile erzielt werden können.

 

Der Autor des Artikels, Pascal Görsch, ist Consultant im Kompetenzcenter Regulatorisches Prozessmanagement bei der FINCON und seit 10 Jahren in der Versicherungswirtschaft tätig.

 

 

 

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