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Projektergebnisse zum Fliegen bekommen – mit T2M

Die besten Projekte haben keinen Erfolg, wenn die Projektergebnisse im Regelbetrieb nicht reibungslos funktionieren. Trotzdem werden der Übergabe in den Betrieb oft immer noch nicht dieselbe erforderliche Aufmerksamkeit und die notwendigen Ressourcen gewidmet wie für die Erstellung der Projektergebnisse selbst.

Die Transition to Maintenance (T2M) ist daher – gerade bei strategischen Software-Projekten – ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Sich-Bezahlt-machen von Projektergebnissen.


Der Weltraum. Unendliche Weiten...

 

Stellen Sie sich vor, Sie wollen zum Mars fliegen. Ein Mega-Projekt! Dafür wird das beste bisher von Menschen erdachte Raumschiff konstruiert. Es wird auf alles geachtet: auf Sicherheit, auf Stabilität, auf Leistung, auf den Komfort der Astronauten für die lange Reise und, und, und…

 

Dann ist der große Tag da. Das Raumschiff steht an der Startrampe, und was passiert? Nichts. Kein Start! Kein Treibstoff, keine Verpflegung an Bord, keine voll ausgebildete Crew, die das Raumschiff fliegen und den Fuß auf einen neuen Himmelskörper setzen kann.

 

Natürlich denken Sie: Der NASA unterlaufen solche Fehler nicht.

Der NASA vielleicht nicht, aber wie ist es denn mit den vielen kleinen Raumschiffen, die bei Banken und Versicherungen gebaut werden und dann tatsächlich nicht oder nur sehr holprig abheben?

 

Genauso wichtig wie die Konzeption, die Entwicklung und das Testen von Software ist die reibungslose anschließende Übernahme in den Regelbetrieb oder die Transition to Maintenance – kurz T2M.

 

Idealerweise ist T2M mindestens ein eigenes Teilprojekt im Kanon des Gesamtprojektes und entsprechend mit Budget und Ressourcen ausgestattet. Genau wie alle Teilprojekte sollte T2M mit Projektphasen und Meilensteinen geplant und auf das Gesamtprojekt abgestimmt sein.

Ein gutes Beispiel für ein T2M-Vorgehen zeigt die folgende Grafik:

 

> Grafik anschauen

 

Besonderes Augenmerk in diesem generischen T2M-Vorgehen sollten auf der Gestaltung der neuen Prozesse, der Vereinbarung von Service-Level-Agreements (SLAs) und dem Wissenstransfer liegen.

 

Die Abläufe rund um die neuen Lösungen müssen vor dem Start klar definiert und beschrieben sein. Dazu bedarf es eines breiten Konsens' der beteiligten Entwickler, der nutzenden Fachbereiche genauso wie mit denjenigen, die für den reibungslosen Betrieb verantwortlich sind. Prozesse für Standardabläufe, Neuerungen und notwendige Tests müssen genauso definiert UND dokumentiert sein wie die Behebung von auftretenden Fehlern und die laufende Pflege des Systems. Hier bietet sich die Dokumentation der Prozesse mithilfe von Business-Process-Management-Tools an, wie beispielsweise ADONIS oder Signavio. Ihr Transition Manager sollte also über eine Expertise im Prozessmanagement verfügen.

 

Neue Lösungen sollen Mehrwerte schaffen – Mehrwerte für Kunden, egal ob intern oder extern. Um diese Mehrwerte gewährleisten zu können, muss im Vorfeld klar sein, in welchem Umfang die Lösungen bereitstehen müssen und wie schnell mögliche Fehler behoben werden können. Häufig ist bei der Vereinbarung von sogenannten SLAs gar nicht klar, welche Belastung ein bestimmter Service-Level für die gesamte Organisation nach sich zieht. Wenn Ihr Kunde beispielsweise eine 24/7-Bereitschaft fordert, aber Ihr bestehendes Arbeitszeitmodell dies nicht abbilden kann, müssen Sie rechtzeitig entsprechende Lösungen (z.B. Teil-Sourcing) finden und implementieren. Ihr Transition Manager sollte also Erfahrungen in der Gestaltung von Service-Leveln und Betriebsanforderungen haben.

 

Agile Entwicklungsmethoden steigern die Dynamik von Software-Projekten erheblich. Die Dynamik und die Fokussierung in den agilen Teams erleichtern allerdings nicht unbedingt den Transfer des entstandenen Wissens und der Erfahrungen auf die Organisationseinheiten, die später den Betrieb der entwickelten Inkremente sicherstellen sollen. Meist sind diese nämlich nicht mit den Entwicklerteams identisch, was auch den Anforderungen der Compliance entspricht (siehe hierzu die neuen Versicherungsaufsichtlichen Anforderungen an die IT (VAIT) der BaFin). Hier muss T2M rechtzeitig den Zugriff auf Kopfmonopolisten sicherstellen, damit wertvolles Wissen nicht im nächsten Projekt oder gar außerhalb des Unternehmens versickert. Ihr Transition Manager sollte sich also mit der Bündelung und der Weitergabe von Know-how auskennen.

 

Natürlich ist jede Transition to Maintenance gleichzeitig auch ein Change-Projekt. Es müssen Menschen mit auf die Reise genommen werden, neues Know-how aufgebaut sowie neue Prozesse implementiert und gelebt werden. Je nach Organisation und Projekt ist der Change-Impact gerade für die Organisationseinheit, die den Betrieb sicherstellen muss, erheblich. Aus diesen Gründen fällt dem Transition Manager ein Stück weit auch die Rolle des Change Managers zu, der seine Schützlinge im Betriebsteam begleiten und entwickeln muss.

 

Der Teufel steckt natürlich wie so oft in vielen Details: In festgefahrenen Strukturen, in übervollen Terminkalendern und überfrachteten Backlogs, in konkurrierenden Prioritäten etc. Sie kennen das Projektgeschäft zu Genüge.

 

Transition to Maintenance ist wichtig! Das wird Ihnen jeder bestätigen. Die Frage ist nur, wieviel Zeit und Aufwand die Spieler in den Teilprojekten dafür zu geben bereit sind und wie man sie aus ihren heißgeliebten "Sandkisten" rausholt. Der Betrieb ist ja noch weit weg. Aber Weihnachten kommt leider auch jedes Jahr völlig überraschend. Daher sind Beharrlichkeit und Weitsicht, verbunden mit dem Methodenwissen eines erfahrenden Projektleiters, auch Eigenschaften, die ein erfolgreicher Transition Manager mitbringen muss.

 

Lassen Sie Ihre Raketen fliegen. Erobern Sie neue Welten.

Aber denken Sie dabei auch immer an genug Treibstoff und eine gute Crew für Ihre Raumschiffe.

 

Ihr Ansprechpartner und Autor des Artikels: Ingo G. Ignatzi ist Senior Managing Consultant bei FINCON. Er bringt über 18 Jahre Projekterfahrung – davon 14 Jahre als Management Consultant – mit. Derzeit leitet Herr Ignatzi die "Transition to Maintenance" in einem strategischen IT-Projekt bei einem der größten Versicherungsunternehmen Deutschlands.

 

 

 

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